Як власник міжнародної виробничої компанії подивився в очі реальності та почав тримати руку на пульсі маржі кожного замовлення

Його компанія, KB Group (назву змінено з міркувань конфіденційності), працювала на ринку більше 10 років, займаючись збіркою, перевезенням, наладкою та встановленням обладнання. Після початку війни компанії довелось перевезти більшу частину виробництва в Європу та налаштувати нові юніти в 5 країнах. Великі клієнти, довгострокові проєкти, постійно зростаючий обсяг замовлень та передоплат. Власник вірив, що бізнес постійно приносить прибуток, але було відчуття недовіри до звітів у 1с, тому він вирішив зробити фін аудит та навести порядок у фінансах. 

Але коли після початку війни бізнес модель стала міжнародною, провели фінансовий аудит, реальність виявилася жорстокою.

Перше відкриття: у компанії мінус 500 000 доларів

KB Group мала від 100 до 150 активних проєктів одночасно. Цикл угод – від 1 місяця до 3 років, а в середньому – 1-1,5 роки. Фінансовий директор намагався відстежувати маржинальність кожного проєкту, але власник не довіряв цифрам. Вони не збігалися з тими, що він бачив у платіжних системах і бачив на рахунках.

Що пішло не так?

Аудит показав три критичні проблеми:

🔴  Метод обліку був неправильним – компанія показувала прибуток на папері, але фактично втрачала 20 000 доларів щомісяця.

🔴  Заборгованість перевищила активи – якщо одразу погасити всі зобов’язання, компанії довелося б інвестувати ще 500 000 доларів, щоб вийти в нуль.

🔴  Власник забирав дивіденди з бізнесу не системно,а коли вони були потрібні  – у середньому 20 000 доларів на місяць, що лише посилювало проблему.

Більше того, компанія не могла звести баланс. Вона оперувала лише P&L (звіт про прибутки і збитки), Cashflow (грошові потоки) та залишками на рахунках.

Момент істини: або ми все міняємо, або бізнес розвалиться

Коли власник усвідомив масштаби проблеми, він відчув змішані емоції. Шок. Невіра. Лють. А потім – холодна зосередженість.

"Я маю розібратися. Докопатися до суті."

Він зібрав фінансового директора, менеджерів проєктів і продавців. Вони почали піднімати кожен юніт, рахувати фактичну та планову маржинальність по новій правильній моделі юніт економіки.

Але швидко стало зрозуміло: це неможливо без коректного управлінського обліку. Довелося шукати спрощене, але ефективне рішення. Яке дає 90- 95% точність

👉  Фокус на середній маржинальності по країнах.

Різні партнери, різні моделі взаємодії, податкові нюанси – майже збиткові проєкти "ховалися" в загальному потоці. Фінансовий директор почав рахувати унітарну економіку для кожної країни.

Результати приголомшили всіх.

📉   Деякі проєкти мали маржинальність всього 2%.
📈   Інші – до 30%.
⚠️   Якщо середня маржинальність падала нижче 15%, компанія автоматично ставала збитковою.

"Все зрозуміло. Нам треба змінювати підхід", – сказав власник.

Операція "Порятунок бізнесу"

🚀 КРОК 1. Оптимізація витрат

Разом із фінансовим директором консультантом переглянули кожну статтю витрат.

🔹  Оптом дешевше: закупівлі почали проводити у великих об’ємах в більшому проміжку часу за нижчими цінами.
🔹  Інші фінансові маршрути: компанія переплачувала за обмін валют, конвертацію, податкові схеми – оптимізація зменшила ці витрати на 33%.
🔹  Перехід на ефективний фінансовий шлях: 80-90% грошей тепер проходили через найбільш вигідну структуру.

🚀 КРОК 2. Вихід на беззбитковість за 6 місяців

Був розроблений чітка фінансова модель. Новий CEO отримав чітку мету:

✔️  За 3 місяці – вийти з мінуса.
✔️  За рік – вийти на 10% EBITDA.

Як?

🔹  Фінансовий контроль маржинальності кожного юніта. (таргет 30%, норма 25%, мінімум 20%)
🔹  Оптимізація адміністративних та сейлз витрат і чітке прогнозування грошових потоків.
🔹  Фокус бізнесу в нових країнах, де маржинальність вище 20%.

🚀 КРОК 3. Відбудова управлінської моделі

Власник компанії змінив своє мислення.

Спочатку він контролював усе особисто, перевіряв цифри, шукав помилки. Але поступово він зрозумів:

📌  Його сила – бачити великі можливості, а не закопуватися в Excel.
📌  Його задача – ставити правильні питання і передавати аналітику професіоналам.

Його мотивація виросла. Він почав генерувати нові гіпотези по збільшенню маржинальності, рахувати їх, обговорювати з фіндиром на аутсорсі.

👉  Він більше не забирав гроші "коли треба", а працював із чітким фінансовим планом.
👉  Він переформатував роль фінансового директора сіньйорного фвнансиста, та продовжив налаштовувати з аутсорс фінидром систему звітності та дешбордів, щоб бачити всі відхилення від фін моделі щомісяця до 5 го числа.
👉  Він відчув азарт бізнесу – як на етапі стартапу.